希望自己今年開始帶一個小團隊，同時也將團隊帶好，卻因為剛升上新手主管，不知道該如何去帶領團隊，或者是幫團隊下屬看年度目標嗎?
新手主管的挑戰真的很多!不僅要懂得把分內的事做好，更要懂得幫下屬看年度目標，幫下屬設定年度目標，絕對是新手主管的關鍵任務之一。
想要升小主管，該如何制定計畫？
爭取擔任小主管的過程中，會有很多競爭者，但關鍵不在於別人，關鍵在於你有沒有懂自己現在的優勢和階段，這時你才更清楚知道自己該如何制定計畫。
當你想爭取擔任小主管時，你得先去思考這3件事情
第一件事：列點出你的優勢是什麼
第二件事：盤點你的優勢是不是可以輾壓過競爭對手
第三件事：把優勢做到發光發熱
這個，就是晉升小主管時，必備的「定位法」，你先找到你自己的優勢，並把自己跟競爭對手的差異盤點出來，等你盤點出來後，如何提升自己的優勢到輾壓對手，就會是你的計畫目標。
例如：如果你和競爭對手相比，相較會和客戶應對一點，那就把你的應對技巧，提升到可以每次和客戶互動，都可以很快的拿下業績，這時你當更能提升成為主管。
那如果你和競爭對手平分秋色時，也很簡單，盤點你的優勢和公司的核心目標還差多少，如果很遠的話，該如何拉近距離，就會是你的計畫內容。
例如：公司的核心目標是，今年度可以拿下國際大獎，那你目前雖然很懂得如何搜集資料，但在如何將資料結構化做報告，這點還是很薄弱，那提升自己的結構化能，就會是你的提升目標。
那有些人會想說，如果我這樣做完之後，還是競爭輸了怎麼辦？沒關係！承認自己技不如人，然後重新修正優化就好。
孔子常說三人行必有我師焉，優者學之，劣者改之，看到比你優秀的人呢，他縱使是你的對手，都要去跟他去做學習，看到比你拙劣的人，無論他是你的好朋友或是你的對手，都要爲自己警惕之，這句話非常非常重要 想分享給你。
升上小主管後，老闆叫我制定目標，該如何開始？
當你剛升上小主管，卻沒有前人可尋的時候，不要想著你要提升多遠大，或者是多縝密的計畫，你應該先從熟悉團隊互動開始，了解團隊的組成、協作機制，再開始制定目標，這時你才能夠做到真正的團隊管理，與有效的目標制定。
而具體的執行方式可以分為三個階段
第一個階段：先打基底工
這個階段是幫助團隊互相了解，以及建立工作默契的階段，也因此，你可以先爲自己訂一個目標，就是一季階段是先把團隊建立起來，以及具體要建立哪一些協作機制出來。
第二階段：執行小專案試水溫
等團隊開始有默契後，就要直接和公司目標有正相關，但這時因為團隊還沒有真實的跑過一次專案，因此，這時的目標不用放太大，先做到可以達成目標就好。
例如：如果原本的目標是業績成長3倍，這個階段的目標，就會是先讓團隊「損益平衡」。
第三階段：提案團隊增長方案
第三階段時，團隊已經具備一定的實力了，這時就要直接提出業績目標，以及具體得執行方針，這時你不僅已經幫助團隊成長，更讓老闆知道你具備做事的節奏和安排事情的能力。
如何幫團隊成員修正他的計畫？
從主管的角度，到底要怎麼看夥伴們的計劃呢？
第一：這個計畫，有沒有可被檢討性
第二：計畫內有沒有執行的時間序列
第三：計畫有沒有符合目的與定義目標
大部分人在做年度目標的時候，就是沒有把這三件事做好，第一他做出來的目標是不可檢驗的，所以做完之後，年度總結的時候就是無法檢驗，第二件事情他沒有timeline，他沒有執行方針，他沒有把自己的執行的，時間序列把他拉出來。
所以他可能做著做著，不小心時間就到明年了，這是第二件事情，第三 他根本不知道爲何而戰，他沒有目的地，他隨便亂做 一通，所以容易把它歪掉。
所以要看這三件事情，那就延續著第二題就是，如果他的目的呢，他的目標呢，跟整個組織的目的目標呢，差的有點遠，該怎麼跟他們溝通，其實這題有一點難，因爲呢，一但他訂了目標出來之後是他的目標，所以呢你從主管的角度你應該去想，怎麼把組織的目標跟他的目標合在一起。
然後跟他講，跟他講說 其實你這件事情做好，就滿足到組織了什麼，所以你應該要把專注力放在，把組織什麼給做好，這個時候呢你會比較輕鬆，所以啊，爲什麼人家講做管理者，是做這個整合的角色，其實就是因爲你必須要花很多的腦袋，把大家不同的目的地整合在一起
總結
想升小主管，關鍵在於你對自己有沒有足夠的認識，懂得自己的優勢和劣勢，將優勢發揮到最大，才更有機會成為新手主管!
而在幫團隊成員看目標時，則要看目標有沒有可檢驗性，以及時間序，更重要的是，有根據團隊的大目標，去設計自己的計劃，這時才能達成有效的團隊績效。
如果想聽我更生動解釋，可以看下面這支影片：
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