【分享本文原因】我在帶領IMV團隊時，最常遇到主管頭痛一個問題：「為什麼下屬總是一個指令一個動作？要他們安排學習計畫也常常敷衍？」其實這不是員工不用心，而是大家忽略了填鴨式教育遺留的慣性。很多人以為給資源就能讓團隊升級，但如果你沒幫夥伴看見他們真實的盲點，再多培訓都沒用。今天我想跟你聊聊，到底該怎麼引導團隊面對不足，進而長出真正的應變能力。
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員工缺乏主動性其實是慣性使然
很多時候，當主管交代一件事情下去，只要沒有給出明確的步驟，下屬就會不知道從何下手。遇到這種狀況，很多領導者心裡可能會有點傻眼，想說：「這麼簡單的事情，難道不會自己想一下嗎？」
但如果你退一步來看，這其實是很正常的現象。因為大多數人從小在學校受的教育，就是每天被動地交作業、繳作業。大家已經習慣了「需要背下指令」的情境，認為只要把長官交代的 order 做好，就是盡了本分。
在團隊建立的初期，你要改變這種慣性是非常困難的。這時候，與其強求下屬馬上具備「主動發想」的能力，不如給員工一個小小的習慣建立期，讓下屬從自己能夠掌握的小事情開始嘗試發想。
如果經過一段時間的培養，你發現某位夥伴還是習慣只做你交代好的事情，那也不必太過氣餒。在職場上，有一種人我們稱為「螺絲型人才」。
螺絲型人才的特色，就是只能接受固定型態的任務，特別是以技術量為主的工作。這種特質其實沒什麼不好，一間穩健成長的企業，本來就需要有人把手邊的一百項、一千項日常任務做到完美。
身為領導者，你要做的不是把螺絲釘硬生生敲成發動機，而是要把螺絲釘放在對的位置，讓團隊夥伴發揮最大的強項。這才是『真正的團隊管理』。
學習計畫是個假議題
談到幫助員工成長，很多人直覺就是要求下屬安排一份自主學習計畫。但我要說句實在話，如果沒有明確的目標，學習根本就是一個假議題。
你可以把學習想像成減肥。如果一個人根本不覺得自己胖，每天照鏡子都覺得自己身材還不錯，那這個人絕對不會產生想要減肥的動力，對吧？
職場上的成長也是完全一樣的邏輯。如果團隊夥伴不覺得自己哪裡能力不足，不覺得自己需要改進，那夥伴就不會覺得自己需要進步。
所以，無論是你要幫自己安排學習計畫，還是你要引導下屬成長，第一步絕對不是去買書或是報名課程。第一步是必須精準找出「需要改進的痛點」。
沒有痛點感知，所有的學習資源都只是浪費時間。只有當員工真正意識到那個爛的地方、那個不足的缺口，自主學習的開關才會真正被打開。這就是『成長的底層思維』。
溝通缺點的藝術與面子問題
既然要找出需要改進的地方，那身為主管，該怎麼跟下屬溝通他的不足呢？這裡有個大忌：你千萬不要一開口就直接數落下屬哪裡爛喔！
如果你直接戳破下屬的痛處，大多數人的第一反應絕對是大力反彈，甚至會在心裡築起一道防線。正確的做法是，你要先點出下屬哪裡表現得很優秀，接著再順水推舟地告訴他：「如果在這幾個地方再加強一點，你就會變得更無可取代。」
透過這種方式，你幫員工保留了面子，同時也指出了那條可以讓他變得更好的路徑。而這些需要加強的地方，自然就會成為下屬接下來要去自主學習的目標。
當然，職場上什麼人都有。有一種人是屬於自尊心非常爆棚的，這種人往往是用極高的自尊去掩蓋內心的自卑。面對這種類型的夥伴，溫和的引導可能沒有用。
這時候，你反而要製造一個情境，強迫夥伴去面對自己的不足，也就是殘酷地讓他看見自己的失誤。而在IMV團隊當中，也有些夥伴是臉皮比較薄的，總覺得自己現狀已經很OK了。
面對這些自我感覺良好的夥伴，我也會適時地施加壓力，強迫夥伴認知到自己能力的天花板。因為只有當他們願意直視那個需要改進的缺口，『真正的學習力』才會萌芽。
培養應變能力的三個實戰方法
很多職場後輩常問我：「馬克凡，為什麼我遇到突發問題時總是腦袋空白，常常事後才想到好辦法？」其實原因很簡單，就是你腦袋裡的 Database 不夠多。
當你的腦中沒有足夠的 case study，遇到狀況當然沒有辦法做出臨時應變。為了解決這個問題，我通常會建議大家建立一個「復盤」的習慣。
每次你解決完一件事情，不要拍拍屁股就走人。你要回頭去 review 一次：這次遇到的問題核心是什麼？我用了什麼方法解決？下次再遇到類似狀況，我還能拿出什麼武器？
擴充腦內資料庫的具體行動
除了自我復盤，我這裡也分享三個我很常使用的擴充資料庫方法。第一，就是把你過去解決過的 case 記錄下來，並且定期拿出來重新 review，讓經驗真正沉澱。
第二種方法，是多去尋找跟你業務類型差不多的朋友互動。大家坐下來共同討論彼此身上的問題，這能幫助你跳脫既有的盲點，看到完全不同的解法。
第三種，也是我認為最划算的投資，就是去研究古人或是優秀企業家的案例。當你在閱讀這些 case study 時，不要只是看故事，你要問自己：「如果我處在那個情境，我會怎麼決策？」用別人的經驗來變成自己的成長養分，是累積『商業思維』最快的方式。
寫作是釐清思維的最佳投資
當你累積了大量的復盤經驗、跟別人討論的觀點，以及企業家的案例之後，最後一哩路，就是你要想辦法讓這些資訊能夠快速被提取出來。
而在我看來，最好的整理工具就是「寫作」。如果你今天身為一個團隊領導者，拜託，請一定要養成寫作的習慣。
不管你是寫日記、寫企劃書，甚至是隨便把腦袋裡的想法亂寫下來都好。寫作的過程，就是強迫大腦把破碎的資訊結構化，這是訓練邏輯與應變能力最好、最好、最好的投資。
打造強悍團隊的實戰總結
回過頭來看，今天分享的這些觀念，其實都圍繞著一個核心：看清現狀，然後踏實地建立系統。這是馬克凡一直堅信的價值觀。
我們都知道「知道」跟「做到」之間有著巨大的鴻溝。很多主管知道員工缺乏主動性，但卻沒有耐心去建立引導系統；很多員工知道自己該進步，卻連面對基本功缺失的勇氣都沒有。
職場上的成長，不需要一開始就追求完美，而是要接受階段性的不完美。找出痛點、建立復盤系統、持續累積大腦資料庫，這才是帶領團隊與自我成長的最快捷徑。
如果你想把這些思維真正用在職場
這幾年下來，很多人問我該怎麼把這些思維真正落實到每天的工作裡。其實這也是為什麼，我會把團隊內部培訓的內容，整理出這些資源的原因。
如果你正在尋找一個更完整的底層架構，可以看看我寫的《關鍵思維：解除焦慮，成為不凡的關鍵人物》。這本書是我把自己腦袋裡的思維模型系統化，希望能讓大家掌握那把破解職場盲點的鑰匙。
但如果你是屬於那種遇到問題，需要立刻看到實戰推演過程的人，那我設計的線上品書可能會很適合你。品書不是在講述理論，而是直接把真實的商戰經驗萃取出來，搭配一本書的框架，帶你了解遇到痛點時該怎麼思考。
另外，如果你正在找一個能真正幫助自己建立學習迴圈的方法，不妨去了解我的線上課程，這堂課本質上就是在教你如何進行試錯與迭代，讓知識真正變成你的武器。
這些資源都不是特效藥，但它們是我一路走來，用實戰經驗打磨出來的路徑。
我常被問的一些問題
Q1. 為什麼面對自尊心爆棚的員工，反而要強迫他面對不足？不會引發離職潮嗎？
這是很多主管的盲點。我們常常害怕傷了年輕員工的心，所以選擇粉飾太平。但這種高自尊卻缺乏實力的狀態，在職場上非常危險。
如果不讓他看見自己能力的真實邊界，他永遠會覺得是公司虧待他、是體制有問題。適當的施壓不是為了羞辱，而是要擊碎那個虛幻的泡泡。
只有當泡泡破滅，他才能腳踏實地開始吸收知識。當然，這個過程可能會有人受不了而離開，但留下來並且願意面對的，才會是真正能扛起責任的戰將。
Q2. 什麼叫做「復盤」？具體在團隊裡該怎麼做？
復盤其實就是「重新推演一次」。不是單純檢討誰做錯了，而是冷靜地把整個專案攤開來看。
我通常會要求夥伴回答三個問題：當初的目標是什麼？實際發生的狀況是什麼？中間的落差是怎麼產生的？
透過這三個問題，團隊就不會陷入互相指責的泥淖，而是專注在「下次如果遇到同樣狀況，我們的 SOP 可以怎麼調整」。這就是最有效的團隊經驗累積。
Q3. 團隊裡真的有那種只能當「螺絲釘」的人嗎？
絕對有，而且這不是貶義詞！很多技術型人才，你叫他去發想未來五年的策略，他會非常痛苦，甚至會把原本擅長的事情也搞砸。
一間公司不可能全部都是將軍，也不可能全部都是謀士。螺絲型人才的專注力跟執行力，往往是讓企業穩定運轉的基石。
身為領導者，你的責任是辨識出這些人，給予他們足夠的保障與明確的任務，讓他們在自己舒服且擅長的領域裡發光發熱。
Q4. 為什麼說學習是一個假議題？沒有目標的學習難道完全沒用嗎？
如果你只是下班後漫無目的地看幾篇文章、聽聽 Podcast，這叫「娛樂」，不叫學習。因為這種行為無法解決你當下面臨的困境。
真正的學習是帶著極強的目的性的。例如你現在要做一份簡報，但你發現自己排版很糟，為了克服這個痛點，你去尋找排版的教學並立刻應用。
這才是我說的，必須先有「痛點感知」，學習這件事才會真正發生，否則都只是在花錢買心安而已。
Q5. 寫作真的這麼重要嗎？如果我文筆不好，還需要養成寫作習慣嗎？
寫作的目的根本不是為了展現文筆，而是為了「思維的鍛鍊」。大腦的思緒通常是網狀且發散的，但文字是線性的。
當你被迫把腦袋裡亂七八糟的想法，變成一行一行有邏輯的文字時，你就是在進行深度思考。文筆不好完全沒關係，只要你自己看得懂、邏輯能連貫就好。
這也是為什麼我一直堅持產出內容，因為在幫助別人釐清觀念的同時，受益最大的其實是我自己的大腦。
如果這篇文章讓你想到自己的處境
這篇文章其實只是整理我自己的一些經驗筆記，挑了幾個我在帶團隊時覺得特別有感的觀點跟你分享。
因為文字篇幅的關係，有些更細微的情境判斷，沒辦法完全寫出來。影片裡面其實談得更完整，也包含了一些語氣上的拿捏。
如果你剛好有興趣，想理解整個思考脈絡，可以看看下面這支原影片，也許會給你一些不一樣的想法。
