【分享本文原因】我在經營公司與輔導創業者的過程中，常常聽到主管抱怨，覺得團隊裡的某個員工很難帶，可能是動作太慢，也可能是自我感覺特別好，甚至是有時候遇到年紀比自己大的前輩，根本不知道該怎麼溝通
遇到這些狀況，很多人會覺得是員工的問題，但其實真正的關鍵在於，主管有沒有把人放對位置，以及有沒有用對方法去引導，所以今天想跟你們聊聊，面對這些不同類型的夥伴，我通常是怎麼思考跟應對的～
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破解帶人的迷思：沒有難用的人，只有放錯位置的心
很多時候我跟IMV團隊的夥伴在聊天，我都常講一句話，其實有時候一個團隊組不起來、沒辦法把人用好，這最大的責任之一都是我們自己
為什麼呢，第一是我們沒有把人放對地方，第二是沒有用對方法去引導他，第三是沒有把他放到對的位置上去，說實在的，每個人在職場上一定都有他適合發揮的位置
有時候我會認為，在我們團隊裡如果真的有沒辦法繼續合作下去的人，基本上面不是他不好，而是他目前的能力，跟我們團隊現階段需要的能力沒有這麼匹配而已
所以當你遇到棘手的下屬時，先不要急著否定對方，其實『真正的』領導力，是學會看懂每個人的特質，並給予對應的舞台與溝通方式
遇到動作慢的夥伴：直白點出，但不強求改變
如果在職場上，你覺得下屬能力還可以，但動作就是很慢，又不好意思講該怎麼辦，遇到這種類型，基本上面我會很直白的跟他講，他的動作就是慢
但是呢，我會很明確地告訴他，這是效率不好的問題，並且我會跟他分享我自己增進效率的方法，告訴他如何去提升，我會希望他去進步
不過這裡有一個核心的底層邏輯要跟你們分享，那就是一個人的習慣，養成如果花了一年，他要把這個習慣消除掉可能就要花三年
也就是說，假設你25歲出社會，你這25年來的爛習慣早就累積起來了，如果你要弭消掉的話，那就要用三倍四倍以上的時間去抵消
所以遇到這種習慣不好、能力稍微比較慢的夥伴，你必須要跟他講他應該進步的方向，以及他能夠進步的方法，但是你不強求他
為什麼呢，因為每個人有他的命，他可能過去20年來就是這樣累積出來的，身為主管你要做的是把話講清楚，如果他希望變優秀，你會協助他，但最終的造化還是看他自己
面對自我感覺良好的員工：給予高風險戰場
再來是很多人頭痛的類型，就是如何面對自我感覺非常良好的員工，遇到這種類型，我通常只會用三種模式去做互動
第一種模式是直接給目標讓他去做，如果他做出來了，那我就覺得太棒了很好，但如果他做不出來，我就會去跟他講說，那你是不是下次要多做一些討論
第二種方法是針對那些感覺非常好、但能力非常不夠的人，這個時候我會讓他去明白地了解到，他能力不足的地方在哪裡
我會讓他直接去碰觸到那些他覺得自己很厲害、但實質上就是做不好的環節，讓他自己去體會那種落差感，這比你用嘴巴說服他還有用
第三個做法很有趣，通常自我感覺非常良好的這群人，他們其實很適合去開疆闢土，所以你可以給他一些失敗率相對比較高的專案去試試看
那風險很高的意思不是說對公司會造成毀滅性打擊，而是專案本身的困難度高，你可以讓他去打打看，說不定他就是屬於那種開疆闢土型的神隊友，這就是把人的特質用在對的地方
帶領年紀較大的下屬：用請教代替命令
在職場上還有一種常見的情境，就是下屬的年紀比我大，然後我年紀小了他蠻多的，這時候他不聽我的話該怎麼辦，要不要糾正他
跟各位分享一個觀念，那些人都是我們人生上的長輩，基本上面他們一定有你可以去學習到的經驗，所以不要去想說你要過度地去糾正他
如果你遇到了年紀比你大的下屬，然後你又必須要跟他配合協作管理的話，你要做的一件事情，那就是你要去用「請教」的方法跟他進行互動
千萬不要用命令的方法去做處理，因為你絕對會吃悶虧，每個人都是喜歡被請教的，當他被請益的時候，其實他會有一種卓越感與自尊感
這時候他可能會話題就開了，跟你講了很多，雙方的關係也會變得比較容易親近，有時候其實你請教到一半，他自己就講出你要的答案出來了
所以我人生有一個哲理，當遇到搞不定的人的時候，我就會跟他請教，適當的請教會讓人家覺得你很尊重他，這個時候他反而會更願意幫你
從思維到落實的實戰總結
今天分享了這麼多對付不同類型下屬的策略，其實都圍繞著一個核心觀念，那就是你必須要理解對方真正在意什麼，然後用適合的方法去溝通
但很多時候我們上過課、聽過分享，回到公司還是覺得很卡，這就是因為「知道跟做到之間的差距，在於努力的執行跟練習」
你不可能聽完一次觀念，明天就變成超強的主管，你需要階段性地去實踐它，今天試著對動作慢的員工直白溝通，明天試著去請教一位年長的夥伴
其實，知道跟做到之間最大的卡關點，往往在於你開口前，腦中是否已經有一套清晰的溝通邏輯
如果你想把這個思維真正用在職場
在職場上，無論是面試、銷售還是我們剛剛談到的「向下管理」，本質上其實都是一場對內或對外的 Pitch（說服）
當你要跟自我感覺良好或年紀比你大的員工溝通時，不能只靠直覺去碰撞，而是需要一套科學的方法，去理解對方大腦是怎麼做決策的
像是在應對年長員工時，順應他們的自尊心，不去碰觸掌管防衛與慾望的「蜥蜴腦」，而是透過請教的方式，這就是一種非常精準的溝通策略
如果你希望在每次開口前都不會心慌，你可以試著在溝通前拿出一張 A4 紙，寫下你的「指揮官任務」，也就是釐清這次對話你最終希望員工做到什麼
如果你想把這種溝通邏輯變成自己的內建技能，這份資源可以幫助你建立一套能精準應對職場複雜人事問題的 SPF 成功投授方程式，透過把溝通結構化，就能大幅降低管理時的內耗，把身邊的人都變成願意與你協作的盟友
當你掌握了溝通的底層邏輯，接下來就是透過不斷吸收新知，在職場實戰中反覆驗證了
聊聊幾個常被問到的問題
Q1：馬克凡，面對動作慢的員工，如果我直白點出他的問題，他因此玻璃心碎或者離職怎麼辦？
這是一個很深層的領導問題，很多新手主管都會怕得罪人，所以選擇把話吞下去，但你要想，如果他不進步，拖累的是整個團隊的效率，最後擦屁股的還是你
我們直白點出問題，不是為了罵他，而是為了「對焦」，你要很清楚地讓他知道這是效率問題，並且提供方法協助他，如果他因為這樣就選擇逃避或離職，那代表他目前的韌性與團隊所需要的戰鬥力並不匹配
與其讓他留在一個不適合的位置上互相折磨，不如把話講開，這才是『真正的』負責任的管理態度～
Q2：為什麼給自我感覺良好的員工「高風險專案」會有效？萬一真的搞砸了不是會害到公司嗎？
這邊說的高風險，是指「失敗機率高、挑戰性大」的專案，而不是會動搖公司本本質的致命專案
自我感覺良好的人通常衝勁很足，覺得自己什麼都辦得到，你一直壓抑他，他反而覺得是主管不識貨，不如給他一個舞台去打仗
如果他成功了，那公司就賺到一個新項目；如果他失敗了，他自己就會意識到能力的邊界在哪裡，這時候你再來帶領他，他的耳朵才會真正打開
Q3：文章裡說用「請教」的方式對待年長下屬，這樣會不會讓對方覺得我這個主管很沒料、什麼都不懂？
其實這是一種溝通的心理學，請教並不等於「示弱」或是「無知」，而是展現出「我尊重你在這個領域的經驗」
當你問出對的問題時，對方其實能感受到你的思維高度，就像我剛剛提到的，這本質上就是一種溝通的科學，你在順應對方大腦中渴望被認同的情緒
當你滿足了他的卓越感，他就不會把注意力放在防備你身上，這時候你再順勢帶出團隊的目標，他們通常都會很願意提供火力支援
Q4：如果我用請教的方式，年長下屬給出的答案完全是錯的，或是根本不符合公司方向，這時候該怎麼辦？
這是實戰中很常遇到的狀況，當他講出一個偏離方向的答案時，你千萬不要立刻說「不對，這不行」，這會直接激起他的防衛心
你可以順著他的話說：「前輩這個想法很有趣，那如果我們遇到某某限制（把公司的考量丟出來），這部分您通常會怎麼解？」
透過不斷地用問句去引導，讓他自己發現原本的提議有盲點，把你要的答案，變成是他自己想出來的，這就是向下管理中非常高段的借力打力
Q5：我剛升上主管，看到團隊裡每個人都有缺點，我是不是應該要把每個人的弱點都補起來？
這絕對是管理上最容易犯的錯，你把心力全花在補救弱點上，最後只會得到一個平庸的團隊，而且大家都做得很痛苦
領導的核心是「把人放對位置」，就像前面說的，動作慢但可能很細心，就讓他做需要穩定度的後勤；自我感覺良好但很敢衝，就讓他去開疆闢土
不要去強求每個人都是完美的十項全能，學會用別人的優點去補另一個人的缺點，這才是建立系統性團隊的精髓～
如果你想看更完整的原影片
這篇文章其實只是整理我自己的一些經驗筆記，挑出幾個我覺得在帶人時最常卡關的痛點來做分享
但其實在日常管理與溝通的背後，還有很多思維細節沒有辦法在一篇文章裡全部寫完，影片裡面其實談得更完整
如果你剛好有遇到類似的管理難題，想理解整個脈絡的話，可以看看這支原影片，或許能給你一些不一樣的啟發～
