【領導思維】如何從執行者蛻變成領導者？

上一章我們提到了 『領導並不是天生的，而是需要學習的』

領導力 = 抽象力 + 表達力 + 邏輯力 + 同理心 + 執行力 + 成長力+ 自律 + 共好特質

這是我們在上一章提過，身為一位領導者的重點。
這一章我們會談談如何從執行者蛻變成領導者
 
你可以發現到，一個優秀的執行者，也具備差不多的能力。同時也具備，邏輯力、目標具體化的抽象力、成長力、自律。所以在一個團隊當中，會被提拔或是脫穎而出變成領導者的，都是強執行力的人，但為何有些人無法成為領導者呢? 或是變成領導階成的時候，會把自己搞得很累，並且感覺事情變得更多無法負荷，心理壓力更大。其實關鍵就在於未知抽象力、表達力、同理心跟共好特質。其實這幾項特質，除了未知抽象力天賦成份比較重以外，其他大多數人都有，但因為有點反人性，所以需要訓練與激發，才能有效轉換，但這就是最多執行者蛻變的難關。
 

• 新手主管的難關

通常不會有一位領導者只是單純的領導者，一但當你變成領導者之後，通常是執行與領導兩者並存的，但是關鍵就在於這中間你能不能有效地轉換身份，知道哪些是你必須領導的，哪些必須是你親自執行的。很多人在做蛻變的過程，最大的難關，就是無法下放。『下放做得很慢，做完又可能做不好，我又要收尾，很累，而且那些又不算在我的工作績效』這大概就是許多新手主管最大的心聲，沒錯，這就蛻變過程最大的難關。

 

前段時間有一位我正在培養的新手主管，問我如何帶人，他總是要下放事情，但心都怕怕的，因為都還要拿回來做。我跟他說當主管：『執行事情不會總量不會變多，但是負責事情的責任範圍變大，如果主管執行事情變多，那代表下放時的指令與結構要重新設計。領導的職責，是能夠評估下放工作給執行者的Loading，以及正要學習的部分，給他一點超出，讓他執行與學習，誘發反饋讓他自我成長與持續執行』

 

有注意到了嗎？其實一位領導，就跟一個啟蒙導師一樣，啟蒙夥伴是很重要的，但是啟蒙導師也有自己需要成長的地方，自己需要執行的地方，所以每個優秀的領導者，既是執行者也是領導者，只是範疇與實際執行任務不同而已。

 

『May I help you ?』這句話是我不斷會停醒自己的準則，也是我在訓練新主管的時候，一定會一直耳提面命的一句話。通常一位新人主管，從執行者蛻變變成領導者的時候，一定會犯一個錯，那就是：『 認為自己高一個位階，有更大的力量與責任命令團隊 ! 』，對！這是大錯特錯的一個觀念。組織授權領導有更大的責任與力量，但不是為了讓主管命令，而是為了讓領導服務與指揮團隊。

 

如同前面篇章說的，領導者是為了讓一群人到達目標，所以嚴格來說，領導者會是一個服務大家，協助大家成長的職責，而非命令! 所以當一位主管開始下目標的時候，其實要思考一下，他下的是機械式命令，還是成長式指揮。兩者背後所代表的意涵相差甚遠。

有人就會反問，所以當一位領導者，個性就一定很好囉? 這又是第二個思考盲區。執行方式與執行風格是兩件事情。如果說命令與指揮是執行方式，那放任管理與軍事化，就是風格，這兩者是不能混在一起的，必須要區分很清楚。

 

以『軍事化領導』舉例來說，領導在下達任務的時候，會給予充足的目標與使命感，並且協助團隊建立『共同的嚴謹流程』，並且一同前進，透過高紀律與共同設計出來的流程，並且擁有高度使命感，往前進。

而『放任式命令』舉例來說，主管下達命令的時候，會用好好的口氣，把單一一件事情完成就好，不希望執行者想太多，透過放任與柔情，讓執行者只專注任務身上。

 

以上就是很間單的分類，沒有對錯，而一位領導在帶領團隊的時候，也會兩者都兼施，因為還要根據執行者的特性，進行運用。但從整體來說，一位領導者的風格，一定會偏向其中一種方式，那就是決定他是屬於領導者還是管理事。

 

• 造成的團隊差異

兩者對團隊的差異，會養成不一樣的兩種思維方式，前者會養出彪悍的戰將，後者會養出忠誠的小兵，那就根據團隊的配比，進行多角化訓練，但領導者，最終要思考，如何配比。如果配比是命令多一點，很快會發現，團隊思維成長速度比較慢，但執行效率其實滿高的，很適合已經既定流程的任務。如果這時要轉型變成創意型態的企劃團隊，可能就會轉不過來；反之，指揮型的團隊，對於靈活度會比較高，創意可變性也會高很多，或許初期執行力比較慢，但模式建構起來後，速度會快很多，耳迭代與裂變的速度也很快，屬於高度成長型團隊。

 

但以上兩者不變的是，如果你專注領導人，為大家服務與指揮，團隊穩定度會比較高，爾且忠誠度高具有向心力，可稱之為夥伴。但反之你專注管理事，命令大家，團隊執行度高，但流動率大，需要用高績效獎金吸引，以一個企業來說，我都會比較建議，專注領導，而非專注管事，因為企業以穩定度高裂變為主，當然可能搭配部分單位以管事為主，進行有效的搭配。

 

• 領導與管理的差異 

在上述兩個章節，不斷的出現『領導』『管理』兩字，大多數人可能不太清楚這兩者的差異，我也是一邊摸索一邊成長才知道的。在這裡想跟大家分享我自己的定義。『領導人，才是最終目標；管理事，只是中間方法』，這就是我對於這兩個字的差別。

領導，是影響著人，經營團隊的理念與目標，向前推進；一個領導人，能夠誘發團隊的使命感，以及內心想成長的渴望，並且帶領大家前往同一個目標地。領導者的使命，是創造更多的領導者，並且協助大家一同達成目標。

管理，是確實執行任務，讓專案確實地達到目的，達成任務；一個管理者，需要具備的是如期達成專案，並且讓專案扎實的推動，切割任務，讓每個小任務都可以執行。

注意到了嗎？領導是人心，管理是專案! 一個好的領導者，幾乎一定是好的管理者，因為他確保了人心，讓每個團隊成員，在執行任務的途中，學習成長，並依同往理想前進。但是一個管理者，不一定是一個領導，因為他只能確保任務的切割與專案的排程，所以才會常發生，一個管理者卻不得團隊之心，因為他是用公權力讓專案可以進行。

其實仔細想就知道，越大的目標與理想，需要越多人的支持與努力，所以把事情切割管理好，只是基本功夫，關鍵在於有沒有人願意跟隨，一同出力貢獻，並且共同成長，因為一個人的力量總是不夠的。所以，如果目標是遠大的，必須時時提醒自己，成為一個領導者，而非管理者。管理是一種磨耗，領導是一種疊加，一個好的領導者，不一定是團隊最強的，但是一定會是團隊最棒的助燃劑，讓整個團隊發光發熱。

 

人生成就 = 思維 x 努力 x 能力

上面這條公式，很容易了解到。多數人，對於努力以及能力，都會花很多時間去磨練自己，一個管理者，基本的努力與能力是一定有的，但這時候就要反問，為何領導者跟管理者的成就會差這麼多呢？關鍵在於『思維』！

一位領導者，之所以能夠激發團隊潛力，帶領團隊前往目標，讓大家有凝聚力，讓團隊成員願意跟隨的最大原因，在於『思維』以及將『思維複製』的能力。人是一種群居動物，多數人願意花時間努力磨練自己的能力，但是思維是需要啟蒙、引導的，所以在本系列文章當中，不斷提到的領導都是協助團隊成長成功。我本人絕對相信，每個人都有絕對的潛能，可以努力學習到能力，但是思維的啟蒙，需要不斷對思維的練習以及各種經驗的累積，才可以開啟系統性的本質思維以及將思維分享給人。而這就是領導者的職責，也就是我們所謂的領導影響力。

領導影響力，不單單只是簡單的管理任務，而是領導人心，用有效率且正向的方法及力量，前往遠方的目標，激發團隊成員心裡的渴望與對團隊組織共好，這就是領導影響力。